近來，在與業(yè)界朋友聚會時，很多人常常會問我這樣一個問題——“你們公司采用IT外包服務(wù)有一段時間了，你覺得IT 外包服務(wù)真能降低費用嗎？”大家不約而同地問這個問題，可見大家心中都有同樣的疑惑。

　　其實，在是否采用外包上，大部分IT負責人在進行決策時都會有這樣的疑問——外包劃算嗎？我認為，讓他們疑惑的原因是他們只算了一筆簡單的人力資源成本賬。以我目前了解到的國內(nèi)行情，一般比較具有規(guī)模的外包IT服務(wù)公司的報價是每人每天平均在1000元上下。我們以保守一些的800元來計算，1個月是22個工作日，每個人的月成本就是17600元，這個價格與企業(yè)自己招募一個工程師的月工資水平——5000元——相比，差距顯然非常顯著，因此也難怪很多IT負責人會有這樣的疑問了。

　　不過，我覺得IT負責人應(yīng)對人力資源的成本進行全面考量，而以下4方面的成本是很多IT負責人在考慮外包是否劃算時，最容易忽略的成本因素。

　　首先，一般人常常分不清楚所謂的薪資與用人成本的概念。就目前國內(nèi)的人力資源市場狀況而言，“薪資*2=用人成本”是最基本的系數(shù)，而所謂用人成本還包含了房租、水電、內(nèi)部服務(wù)的攤提以及企業(yè)所承擔的員工保險等費用。在“薪資*2”以后，大家可以發(fā)現(xiàn)，外包公司的報價與企業(yè)自己招人在成本上的差距就不如想象中來得大了。

　　再者，就是學習曲線成本。一般而言，IT業(yè)的一個新人要能夠把自己的“產(chǎn)值”做到100%，至少需要3個月的時間，如果團隊里面沒有規(guī)范完整的制度來做這件事情，新人可能需要更長的時間才能做到100%的“產(chǎn)值”。這部分的成本，一般來說也很容易被IT負責人所忽略。

　　第三，除非企業(yè)的規(guī)模非常大，否則對IT負責人而言，他很難讓自己的程序員隊伍達到較大的規(guī)模，而當程序員團隊的規(guī)模不足夠大時，相對來說，企業(yè)分攤到每個程序員身上的管理成本就會大幅提高，因為既然程序員團隊存在，企業(yè)就勢必要配備相應(yīng)的管理團隊，還要建立團隊制度、落實制度，這些成本都是存在的，只不過較容易被IT負責人所忽略。

　　最后，IT負責人還要考慮需求人力彈性度的問題。我相信大部分IT負責人都會碰到內(nèi)部用戶提出的需求并不是特別穩(wěn)定的問題，于是IT部門管理者在考慮本部門的人力需求時，會顯得有些被動。

企業(yè)IT人力需求示意圖（點圖片放大）

　　通常情況下，企業(yè)的IT人力需求肯定會像圖1所顯示的產(chǎn)生變化,至于曲線的具體變化率，當然會隨著不同企業(yè)的不同情況而有所改變。IT負責人對人力的規(guī)劃，如果以綠線為準，基本上可以保證人力資源不會被浪費，但是企業(yè)的信息化進程卻可能會因人力資源處于低線而受到影響；而IT負責人如果以紅線為準配置人力資源，盡管可以做到企業(yè)的所有信息化需求都能得到保障，但對人力資源的潛在浪費會比較可觀。因此IT負責人通常會采用選擇紅綠線之間的藍線的做法，盡管這種選擇會不可避免地出現(xiàn)人力資源浪費的情況。

　　我的IT部門人力規(guī)劃策略是把人力資源的配置放在綠線上，以便做到最大程度地保障人力資源不會被浪費；與此同時，對內(nèi)部IT應(yīng)用需求完成的保障則由外包公司幫忙“填補”人力資源的缺口。我之所以選擇這種做法，主要是因為我所在的企業(yè)經(jīng)過近10年的信息化之后，IT系統(tǒng)基本上步入穩(wěn)定改善的階段，對人力的需求量沒有IT建設(shè)階段那么大；另外，我所在的企業(yè)是營銷公司，企業(yè)的性質(zhì)導致內(nèi)部用戶的需求不穩(wěn)定性相對比較高，而且他們一旦形成明確的應(yīng)用需求，需求實現(xiàn)的急迫性就非常高，所以在人力資源的“差額”部分，我們采用了外包服務(wù)策略進行彈性補充，以同時滿足人力費用控制與動態(tài)需求這兩個看似互相排斥的要求。

　　此外，撇開人力費用控制的角度不談，作為一位IT負責人，我個人還是比較喜歡采用外包服務(wù)方式的，原因如下：

　　1. 在管理上，可以節(jié)省一些心力；

　　2. 能夠很好地教育內(nèi)部用戶，他們需要的IT服務(wù)是需要成本的。除非企業(yè)的IT部門是利潤中心，否則一般用戶部門使用IT部門的資源時都不會考慮成本，也沒有IT成本的概念，而采用IT外包服務(wù)后，會讓企業(yè)內(nèi)部更懂得珍惜IT資源。

　　3. 利用外包業(yè)務(wù)回過頭來可以稽核IT部門員工的工作品質(zhì)。以前那些工作不夠規(guī)范的地方，會因為采用外包服務(wù)模式后，凸顯出來，因為外包服務(wù)商一定是要賺錢的，他們不可能為了維持表面上的甲乙雙方的和諧合作關(guān)系，而做虧本生意。

　　4. 借由IT服務(wù)外包，可以解決IT部門人員定位的問題，把IT員工更準確地定位于項目經(jīng)理與系統(tǒng)分析的角色上，這樣有助于提高IT部門的整體定位。而對于程序員的工作，我認為，這對企業(yè)的IT 部門而言，屬于非核心競爭力，我甚至開始考慮把運作穩(wěn)定的系統(tǒng)維護工作，也適當?shù)赝獍鋈ィ劢乖贗T部門核心競爭力的打造上。

　　有些同行在聽完我的分析后，還會提出一個問題——“我們內(nèi)部用戶的需求已經(jīng)排到年底了，不存在你所說的需求不穩(wěn)定造成人力浪費的問題，那你還建議我們進行外包嗎？”在此，我對這種情況，也有一些看法：

　　1. 如果企業(yè)的信息化需求如此之多，你覺得老板是希望你多找些資源提前完成這些應(yīng)用需求，以提前為企業(yè)帶來效益，還是希望你慢慢地安排人力實現(xiàn)這些需求？對老板而言，答案不言而喻。

　　2. 今年業(yè)務(wù)需求多，你能保障以后年年都這樣嗎？一旦需求數(shù)無法滿足你的總產(chǎn)值時，人員的處理將會成為一件讓你相當痛苦的事情。

　　因此，我覺得，對IT負責人而言，要不要外包并不僅僅是節(jié)省人員成本這么簡單，而是要努力追求組織彈性與效率的最大化，這是在做外包決策時，需要考慮的重點。

(文：周慶瑜)